深耕人力存量  撬动创效增量

46岁的刘长江是中原油田文卫采油厂治保巡检员。

老刘的父亲身体不好，儿子上小学需要接送。今年2月，在油田保卫中心协调帮助下，老刘愉快地走上濮阳市交警支队辅警岗位，在“家门口”实现转岗。

纠违章，查酒驾，值班防汛，守在校园门口疏导交通，驾车开道送孕妇住院……老刘憨如春泥，干工作浑身都是劲儿，已收到5封感谢信。

中原油田将富余人员视为“沉睡的资源”，以人力资源价值创造为突破口，驰而不息深耕人力资源余量，综合施策让富余人员工出岗位、出单位、出油田，在保障国家能源安全中闯出了一条老油田转型升级、提质增效新路。

“十四五”以来，中原油田累计优化配置11767人次，全员劳动生产率提升187%，累计创效110.7亿元，原油产量、上市储量稳步提升，经营业绩由亏转盈、连年增长。 

   精准“画像”  盘清家底

水务分公司黄河水源管理区原先设有取水、加药、巡护、排泥等8个岗位，16个小班组共有67名员工。

去年，水务分公司组织人事、生产、技术、安全等部门人员沉在一线，认真梳理生产运行流程。在满足安全生产前提下，将所有岗位整合为水生产处理岗，只设4个大班组，员工精简到30人。

作为开发建设50多年的东部老油田，中原油田资源禀赋递减，用工总量偏大，面临内部业务用工多劳效低、外部市场用工缺补充难等结构性矛盾。

为优化盘活人力资源，油田与中国石化共享服务有限公司合作，对照劳动定员标准与先进标杆，选取人均管井数、人均油气当量等关键指标，分析、核定用工总量，盘清“多多少”。然后，运用“剥洋葱”的办法，从岗位、区域、业务等维度逐层剥离，精准摸清人员冗余点位，盘清“多在哪儿”。最后，依托油田信息化系统开展组织效能诊断，构建岗位胜任力评价模型，通过能力画像精准识别富余人员，盘清“多了谁”。

“为破解结构性缺员与局部人员富余并存难题，油田坚持人岗精准匹配，通过专业化改革实现采油厂瘦身健体，通过重构地面系统和归核化管理解决‘大马拉小车’痼疾，通过重构信息化、智能化、自动化条件下的生产模式优化岗位设置，全面推行大岗位、大工种、大班组。”油田党委组织部（人力资源部）员工管理室主任吴凯介绍道。

本着因事设岗、因岗定责的原则，油田强化“三定”（定组织机构、岗位、人员）管理，精准匹配人岗，累计压减岗位40.1%，共显现富余人员近万人。

油田将机构撤并、项目结束、“三定”落聘等富余人员，统一纳入人力资源池（内设周转、培训、待岗、病养4个小池）管理。 

   内部盘活  价值再造

人力资源池不是“沉淀池”，而是“蓄能池”。

油田严格人力资源池管理，确保该入池的人员必须入池、该培训的人员必须参训、该降薪的人员必须降薪，推动员工能进能出、高效流转、创收创效。

随着入池时间推移，油田梯次降低各类池内人员的薪酬待遇，倒逼不愿意或无能力上岗的人员退下来，鞭策有能力的人员“充电”上岗，创造价值。

“十四五”以来，中原油田引导富余人员累计入池3900人、出池3300人，不少富余人员从参与“内循环”到阔步“走出去”，从安置型岗位迁升到高价值岗位。

盘活人力资源优化核心在于“流动”。

中原油田勇于拆除单位间、岗位间的“小院高墙”，搭建人力资源共享平台，发挥员工自助APP作用，配套建立人员借聘、对口支持、业务合作、区域联动4个用工配置主渠道，统筹盘活各类富余人员。员工可通过临时转移工资关系、调动和业务承揽等方式，实现跨岗位、跨单位、跨区域自由流动。

“过去我为祖国育新苗，使命光荣。如今我为国家守气仓，责任重大。”转岗女工郭艳红很是自豪。

郭艳红当过28年幼师，如今她是储气库管理中心卫11储气库综合管理员。库房管理、环卫督查，为防爆工具充电，协助防腐作业、服务员工生活……她样样拿得起放得下。

近年，随着幼教业务移交地方，数百名幼师陆续撤回油田。油田组织订单式培训，安排符合条件的幼师，到天然气处理厂、天然气产销厂、档案馆、储气库管理中心等单位，补充到油品分析、水质检测、客房服务、档案管理、储气库综合服务等岗位。

为有效调剂专职驾驶员岗位余缺，油田积极探索普通车辆运行形式，将这些车辆由承租向干租转变。对车辆管理中心优化出来的驾驶员进行转岗技能培训，安排他们到特车司机紧缺的采油气工程服务中心和应急救援中心工作。

外委业务转为自营，是分流安置富余人员的重要渠道。今年夏季以来，文留采油厂自主承接信息化系统运维、单井管线铺设、抽油机刷漆防腐、管线清砂及挖埋等高频外委作业任务，在有效盘活人力资源的同时，累计减少外委支出数百万元。

物业服务中心深层置换34家员工食堂和单位办公区域物业服务的业务外包人员，开办“福原牌”馒头工坊、咸菜工坊、豆腐工坊、卤肉工坊，为燃气分公司等12家单位140多名富余人员找到“饭碗”。

3年来，中原油田将装置检维修等18项核心业务全部转为自营，有效分流、安置富余人员1300余人，累计节约外委费用19亿元，成功入选集团公司成本管理典型案例。

对于因年龄、身体等原因难以从事高强度劳动的员工，油田完善员工退出机制，敞开“出口”，鼓励符合特殊工种、病退条件的员工，以弹性提前退休、内部退养等方式，有序退出岗位，充分彰显了央企的人文关怀和责任担当。 

   外拓市场 价值跃升

7月下旬，党安英等25名地面工程抢维修中心采油工精神抖擞奔赴川东北，成为天然气处理厂外部市场新锐。

外部市场是中原油田发挥人力资源的技术优势、有效降低原油盈亏平衡点的重要阵地。

油田发挥集聚优势，统筹共享人力资源和市场资源，一家有项目、多家来合作。各单位抱团拓市，确保外闯员工增量充足供应，促进市场质效提升和人力资源高质量盘活。

天然气处理厂轻烃处理技术全国领先，外部市场广阔，但是外闯人员供应不足。近年，这个厂依托油田人力资源优化配置平台，整合各采油厂、水务分公司、油气储运中心等单位技术优势，组成“集团军”，共同承揽长庆油田上古天然气处理、北京燃气等项目，累计安排外闯人员560人。

让每一名员工都能在合适的岗位发光散热，是中原油田盘活人力资源的不变初心。

油田立足周边、面向国内、走向海外，以“技术+劳务”开拓油田基地濮阳市周边多元化市场，安排技能单一、年龄偏大的员工灵活用工；以“技术+管理+服务”布局国内中高端市场，安排生产、技术骨干长期驻外；以高精尖技术服务培育拓展海外市场，安排精英人才海外服务。

“只要员工参加转岗培训成功取证，分公司就奖励3000元。”水务分公司副总政工师、组织人事室主任宋凤英说。

油田将员工持证情况纳入人力资源优化配置奖励，激励单位组织员工多取证，努力实现“精一岗、会两岗、懂三岗”的复合型目标。

油田整合培训中心、10个专业化培训基地、28个培训站点和3个服务中心的资源，组建培训联合体。3年来，油田组织转岗储备培训9200人次，精准化培养天然气集输净化、仪表维修等专业技术人才4600人，将他们输送到市场缺员单位、缺员岗位。

穿透式激励是激发外闯市场活力的有力杠杆。

天然气产销厂设立年人均7500元的“效益+地域”出勤奖，以及年人均4000元的技术、骨干专项奖，引导员工向外部高端项目、高效岗位流动。文留采油厂对外闯市场满1年的员工，每人奖励1万元。油田各单位也普遍加大外部市场员工的津贴补贴和绩效工资的倾斜力度。

“为激励员工外闯，我厂立了一条‘铁规矩’——员工每两年必须到外部市场锻炼6个月，并将其与个人绩效、职称晋升、评先评优硬挂钩。”天然气处理厂副总政工师、组织人事室主任黄爱伟说。

精准化技能培训和穿透式激励持续为员工外闯市场赋能增势，不少员工从“等活干”到“找活干”、从“要我干”到“我要干”。目前，油田6000余员工遍布国内28个省、自治区、直辖市和海外13个国家，年创收18亿元，创效规模逐年攀升。

“今后，我们将继续加大人力资源优化盘活力度，让员工在流动中增值、在竞争中焕新，让油田、出人单位、用人单位和员工四方都满意。”油田副总政工师、党委组织部部长、人力资源部经理陈东升表示。