江汉油田水电分公司深化改革赋能提质增效

“以前江汉油区14座变电站、15条总长度1003千米线路，人手紧张，根本拉不开栓。改革后，运检、工程、营销3个中间管理层级撤销了，人员全部划转至一线班组，巡检班从2个增加到3个，基层力量明显增强了。”8月18日，江汉油田水电分公司电力运营一班班长刘学谈起改革带来的变化，感触颇深。这是水电分公司以深化改革赋能提质增效的生动缩影。 

水电分公司承担着江汉油田矿区及涪陵、建南、清河、坪北等工区的电力运营、信息化建设运维任务，人员持续压减、业务量不断增加、保供要求持续提高，传统运行模式已无法满足形势发展需要。面对“人少活多”的现实矛盾，分公司以厂直管班组改革为契机，系统重构业务流程，整合变电、供电、营销业务，推进电力调度一体化,电力业务一体化运行，在改革中破局、在转型中增效。

“两个一体化”提升生产组织效率

“供暖季一结束，我们立即将油田主网由63兆伏安的2号主变调整为40兆伏安的3号主变，避免大马拉小车，仅此一项就减少基本容量费支出79.18万元。”电力调控班班长池江停说。在电力调控中心，像这样及时投退电容、切换流程的操作每天都在进行。

“电力调度一体化”是改革的重要抓手。分公司整合荆州、涪陵、清河、采气一厂等区域原有调度岗位，由电力调控班统一集中调度，通过集中调控、分区处置、一体化管理释放人力23人。同步健全生产运行与服务保障体系，优化操作流程52项、完善作业指导书41项。

“实施‘电力业务一体化’，破除专业壁垒，整合供电、变电、营销等岗位，实现班组区域内电力全业务流程一体化运行。”水电分公司组织人事岗主管王娜娜说。在涪陵页岩气田，电力保障深度嵌入气田开发全业务链条，“我们与甲方一体化协调联动办公，解决问题效率更高了。”涪陵综合运营班班长王畅表示，他们全过程深度参与施工方案设计、踏勘到组织实施，统筹利用检维修、新改扩停电窗口期，实现“一次停电、多项检修”，今年涪陵气田线路跳闸同比下降7次。 

深化改革让电力保供更加“靠得住”。今年以来，江汉油田电网供电可靠性同比提升3.2个百分点，应急处置率100%，分公司累计收到主业单位感谢信、表扬信13封。

优化资源激发队伍活力

“人员在减少，业务在拓展，保供要求在提高，老路行不通。”分公司组织人事岗主管王娜娜坦言。为此，分公司将基层29个岗位合并为电力操巡岗、电力修试岗等5个大岗位，重新编制岗位说明书，大力推进“一专多能、一岗多证”，鼓励员工主动掌握第二技能。目前已有140人取得第二工种及以上职业等级证书。

58岁的何磊就是转岗员工中的一个缩影。今年1月，他从综合服务班转岗至荆州综合维护班，面对高低压运维、电力抢修等全新领域，他克服记忆力减退等困难，成功拿下高、低压电工证。2月26日晚，四机公司西厂区试验场突发失电，已休息的他主动请缨，仅40分钟便恢复供电。他还发挥摄影特长，用镜头记录同事坚守岗位的瞬间，成为班组里靠谱的“老大哥”。 

改革调整与人才培育深度融合。针对供水移交、传统通信业务移交、厂直管班组等改革过程中的转岗人员，精准开展专项技能培训，35人通过技能等级初级认定资格，26人取得特种作业资格证书，相关人员顺利转岗至电力运维、新能源等新岗位。 

分公司各区域班组还打破专业壁垒，升级“电力+信息化”双技能模式，制定“基础技能全覆盖+专业技能精深化”培养方案，打造复合型运维队伍。今年以来，油田电网故障率同比下10%，油井信息化故障接单率和完成率均为100%。  

激励引领激发创效热情

“现在只要有效益的活儿，大家都抢着去干。”电力运营一班班长刘学说。 

让电力专业优势转化为实实在在的效益，考核是指挥棒。分公司对标油田年度考核目标，将利润、劳动生产率、线路故障率、综合购电价4个核心指标分解到岗位和员工，建立“目标分解-过程管控-考核兑现”的闭环管理机制，激发全员创效热情。 

科学设定兑现基数，打破平均主义。绩效工资按月、季、年分级考核发放，劳效高的班组员工年收入较一般员工高出近3万元，有效拉开收入差距。坚持价值创造导向，对完成拓市创效收入目标值的班组，按创收额的1%至3%提取保底预奖励，超额部分按3%至5%追加奖励，切实压实创效责任。突出职责定位，对各班组个性化设置考核指标、差异化赋予指标权重，引导资源向一线艰苦岗位和外闯市场项目倾斜。 

红星综合运营班以8人团队当好采气一厂全链条电力业务“电管家”，持续监控排察电费异常，从2025年到2026年帮助采气一厂累计追回国网不合理电费约200万元，累计收到表扬信4封。

“以前保证不停电就行了，现在更强调千方百计为主业单位降低生产成本。”分公司副总会计师郑华强表示。今年以来节约用电成本超400万元，效益全部传导给油田用电单位。

 从“守家园”到“闯市场”，从“会用电”到“慧用电”，水电分公司正以深化改革为引擎，在提质增效的道路上越走越宽。