中原石油工程公司：人力资源“关键子”激活二次创业“满盘棋” 　　

　　面对市场与成本双重挤压，以及传统油服企业管理层级多、机构重叠、流程冗长的“大企业病”，中原石油工程公司(以下简称中原工程)将人力资源统筹优化作为破局“一号工程”，在“瘦身健体”中激活力，在“外闯蓝海”中拓空间，在“自主经营”中挖潜力，以人力资源“关键一子”激活二次创业“满盘棋局”。

　　“在二次创业改革进程中，人人都是创效者，岗岗都是效益源。通过深化人力资源统筹优化，让每名员工在不同岗位发光发热，为二次创业贡献中原铁军力量。”中原工程党委书记陈宗琦说。

　　体系重塑：从“瘦下来”到“强起来”

　　中原工程以压减机构层级、队伍数量、用工规模“三压减”为抓手，打出“瘦身强体”组合拳，实现机构用工硬下降与组织效能硬提升。

　　“以前机关通知层层审批，现场急事常被耽误。如今机构瘦身后，部门主要领导签批，指令当天就能直达基层。”钻井二公司生产装备保障中心主任张新说。

　　以塔里木分公司为例，安全系统改革前，驻井隐患需经监督站登记、环保室研判、安全总监签批，多道层级流转导致处置滞后；改革后，原来3个部门整合为安全环保管理中心，驻井隐患可直报中心签批。目前该部门定员从67人优化至55人，审批环节压缩60%，一线问题处置效率显著提升。

　　中原工程还将“三定”改革嵌入“6+1”预算管理体系，把“三压减”成果转化为长效治理机制，从机构、队伍、用工三维发力，实现组织效能与经营效益双提升。机构层面近两年来累计压减各类机构72个，机关指令直达基层、响应落实率达100%；队伍端淘汰低效钻井队，总规模从169支优化至130支，队伍动用率保持90%以上；用工端通过合规清退、海外精干优化等路径，人均创效同比提升50%。

　　品牌拓市：从“走出去”到“立得住”

　　人力资源统筹优化的根本出路，是让员工从岗位“执行者”转变为价值“创造者”。中原工程锚定“一圈一区一极一阵地”布局，走规模化、专业化输出之路，打造人力资源市场化配置先锋阵地。

　　为破除“等靠要”固化思想，该公司搭建系统化全员拓市体系：领导干部领衔深耕市场一线，主动对接优质项目；落地专项激励机制，将拓市成效、外派表现与薪酬奖励、评优晋升直接挂钩，构建闭环创效激励体系。

　　在此基础上，该公司聚焦核心领域，锚定规模化、专业化、高端化方向拓展优质赛道，与9家龙头企业建立长期稳定合作，培育30人以上规模化优质项目18个，1800余人转战新赛道；同时发挥石油工程业务承揽统筹中心作用，累计发布多期内部招聘公告、涵盖554个岗位需求，牵引带动全板块人力资源盘活创效。

　　中原工程还构建全方位保障体系，动态跟踪防范100余个风险点；创新“静态建支部、动态管党员”管理模式，落实薪酬、食宿等暖心政策。目前，越来越多干部员工主动融入二次创业新实践，持续擦亮中原工程市场化服务金字招牌。

　　多元创效：从“省下来”到“干得好”

　　人力资源体系重塑的最终落点，是人力价值的最大化释放。中原工程将“外委转自干”作为关键抓手，既推动流失利润回流，更实现外委核心技术自主可控，夯实全产业链价值创造能力。

　　“能自己干的绝不外委。以前印刷、标牌制作全靠外包，员工闲置、利润外流；如今把项目收回来，既练强了队伍，又省下了成本。”中原铁军文印部负责人徐凯说，收回批量印刷等外包业务，已累计压降外委费用536万元、新增创效209万元。

　　此外，该公司推动外委业务回流，回收生活后勤等服务类业务，压减井下工具、加工修理等生产类外委项目，累计统筹盘活专兼职员工1300余人、压降外委费用近3亿元。

　　源头管控上，该公司严把外委项目准入关，动态发布“禁止类”“限制类”业务清单，精准叫停非必要外委项目；深耕核心技术自主攻坚，推动多款核心化学助剂、钻井钻头实现全域自主替代，从源头掌握降本主动权。

　　落地推进中，该公司统筹调配内部专业设备、跨单位盘活用工，针对新业务开展定向技能培训，定向安置超百名大龄富余人力，激活内部闲置资源效能；建立自干项目全周期独立核算机制，动态拓展高效自干业务，确保“干一个、盈利一个”，把“省下来”的成本转化为“干出来”的实实在在效益。